Le family office : un faisceau d’expertises au service des patrimoines complexes et diversifiés

Le family office peut aussi être adossé à une société de gestion indépendante, comme chez Mansartis. Cet adossement permet de s’appuyer sur les expertises du groupe qui, dans le cas de Mansartis, incluent aussi une activité de fusions acquisitions.

Analyse Financière : Le family office a-t-il toujours existé au sein de Mansartis et, si non, pourquoi avoir créé cette branche?

Patricia de la Forest Divonne : Depuis sa création, le groupe Mansartis au travers de ses expertises que sont la gestion d'actifs, le conseil patrimonial et le conseil en fusions acquisitions, a toujours été en mesure d'exercer un rôle de conseil stratégique auprès de ses clients, en particulier les chefs d'entreprise. Ce savoir-faire nous a permis d'apporter, très tôt, à la clientèle un accompagnement global dans les différentes stratégies de structuration patrimoniale qui s'articulent autour de l'imbrication inévitable des patrimoines professionnels et personnels, de la sécurisation des actifs et de la transmission. En 2000, nous avons créé, à la demande d'un de nos clients, une structure spécifique entièrement dédiée au family office. Tout naturellement et forts de nos expériences, nous avons proposé cet accompagnement à d'autres familles. Mansartis est ainsi très vite devenu un multi-family office.

AF : Comment se situe le family office dans l’organisation du groupe et pourquoi parle-t-on de multi-family office « adossé »?

PFD : On parle de multi-family office « adossé » car juridiquement la structure dédiée au family office, Mansartis Conseil, est une filiale de la structure dédiée à la gestion d'actifs, Mansartis Gestion, société de gestion de portefeuille agréée par l'AMF en 1990. Tout en étant indépendante et autonome, l’activité de family office bénéficie, grâce à cet « adossement », d'une mise à disposition de moyens et d'expertises essentiels au pilotage des projets de ses clients.

AF : Qu’est-ce qui vous distingue des autres family office ?

PFD : Chaque family office possède son propre fonctionnement qui est lié à l'ADN de ses clients pour construire une prestation totalement sur-mesure. Il n'est donc pas facile d'établir des comparaisons. La notion d'indépendance est toutefois fondamentale. Cette indépendance dans le conseil est la clé du succès de la société de gestion, elle se décline naturellement dans l’activité de family office. Et ceci concerne aussi bien les questions de l'allocation des actifs financiers et non financiers que la capacité de mobilisation des équipes ou des experts les plus adaptés à chaque sujet crucial pour le client. Dans notre rôle de conseil en stratégie patrimoniale, nous faisons des préconisations élaborées en interne, validées et confrontées avec des expertises externes et nous menons les opérations de bout en bout jusqu'à leur réalisation complète.

AF : Comment l’entité est-elle rémunérée ? Quels sont ses modes de rémunération ?

PFD : Notre prestation de conseil est rémunérée par des honoraires fixes, déterminés selon le périmètre de la mission. La prestation de conseil est formalisée dans une convention de service précisant le périmètre sous le contrôle du family office. Ce périmètre, défini au moment de la mise en place de la prestation, est modulable en fonction des besoins du client. Jusqu'à aujourd'hui, nous avons connu des élargissements des périmètres de nos missions. Mais nos équipes sont aussi intervenues pour des besoins pré- cis ; ceux-ci ayant été satisfaits, les missions ont tout naturellement pris fin. Les honoraires doivent être décorrélés du montant des actifs patrimoniaux. Ils correspondent à notre estimation des moyens à mettre en œuvre pour accomplir notre mission. En revanche, c'est seulement à partir d'un certain montant d'actifs patrimoniaux et de flux financiers que le client a la capacité de rémunérer un service dédié comme le family office.

AF : Comment éviter les conflits d’intérêts avec les autres services, par exemple, la gestion d’actifs?

PFD : Effectivement, par rapport à la gestion d'actifs, il convient de poser des garde-fous pour éviter les conflits d'intérêts. Ces garde-fous sont en place chez Mansartis et représentent une exigence réglementaire pour une socié- té de gestion indépendante. Ainsi, le client, du fait de la relation de confiance qu'il a avec nous, peut parfaitement nous demander de gérer tout ou partie de ses avoirs. Dans ce cas, il signe un mandat de gestion avec la société de gestion qui est mis en œuvre par une équipe indépendante du family office.

AF : Combien de familles accompagnez-vous et quels sont leurs placements préférés? Y a-t-il une allocation type? Quelle place pour les actions?

PFD : Nous accompagnons une dizaine de familles sur des missions qui vont de la consolidation des actifs à la prise en charge d'un véritable secrétariat général aux affaires familiales et patrimoniales. Concernant l'allocation d'actifs, nous voyons cela avec les clients selon leurs objectifs, il n'existe donc pas d'allocation type.

AF : D’après la dernière étude de l’Afic, le family office et les personnes physiques arrivent en seconde place dans les capitaux-investisseurs, devançant les investisseurs institutionnels (23 % des 9,7 Md€ levés en 2015, soit 1,6 Md€): comment expliquez-vous cet engouement pour le non coté de la part des family office?

PFD : Pour nous, cela est effectif depuis toujours car nos clients sont principalement des chefs d'entreprise et leur entreprise représente la vraie source de création de valeur. Ils possèdent une véritable connaissance du risque et sont sensibilisés par les nouveaux projets surtout si ceux-ci s'inscrivent dans leur domaine d'expertise ou de prédilection. Dans le cadre de notre mission, nous accompagnons les clients dans l'analyse de leurs prises de participation et dans le suivi de celles-ci.

AF : Vous avez rejoint Mansartis en tant que family officer en 2009 après dix ans dans le conseil patrimonial: que vous a apporté cette expérience dans le métier de family officer? Quel serait d’après vous le meilleur parcours pour devenir family officer? Et après?

PFD : Le métier de family officer représente un aboutissement parfait au métier de conseil patrimonial. Il permet d'utiliser toutes les compétences acquises et d'en acquérir en permanence de nouvelles compte tenu de la diversité des sujets traités. La notion de conseil est totale: le family officer est le seul interlocuteur du client pour chacune de ses demandes, il est en amont des questions qui se posent en fonction des évolutions financières, juridiques et fiscales et, enfin, il doit être capable de fournir à son client, à tout moment, les outils adéquats d'aide à la décision. Le meilleur parcours serait idéalement une formation juridique ou générale de type école de commerce, accompagnée d'expériences significatives dans l'immobilier, la gestion de patrimoine et la gestion d'actifs ou le monde bancaire. Le vrai challenge pour un family office est de maintenir le caractère totalement dédié et sur-mesure de ses missions auprès de chaque client dans une logique de croissance. Cela passe forcé- ment par la qualité des recrutements dans un souci de compétences et d'une certaine pérennité. Mais, en lien avec cette croissance, peut se poser également la question stratégique d'une segmentation ou d'une spécialisation de l'offre. Le family officer sera probablement confronté au même challenge dans sa carrière: un développement de l'activité de family office avec les mêmes contraintes évoquées ci-dessus et le renforcement des expertises

Propos recueillis par Anne Bechet - Analyse Financière numéro 60 - été 2016